1970-01-01 08:33:27
唐 勇
开栏的话
中国企业“走出去”的步伐越来越快。在国际市场风云变幻之中，中国企业“走出去”的过程并非一帆风顺。跨国之旅总是深一脚，浅一脚，最后才稳住。他们在竞争激烈的国际市场中逐步适应、不断发展、谋求共赢，经历了成功、失败、坎坷与困惑，最后取得可喜的成果。
本版选取了一批在海外艰苦创业的大型企业，以不同的“故事”展现中国企业在不同文化区域中体现的商业智慧与能力，描绘出中国企业跨国发展的宏伟画卷，期望这些企业的经历能够为其他即将“走出去”的中国企业提供经验借鉴。
“我们现在的生意很好！”
海尔集团是中国第一家在美国投资设厂的大型企业。1999年4月，海尔美国电冰箱厂在南卡罗来纳州坎登市破土动工。8年后的4月，草长莺飞的季节。当记者沿着“海尔大道”和醒目的海尔公司标牌驱车来到海尔美国工厂时，远远就看见中美两国国旗和南卡州的州旗在一起迎风飘扬。
在海尔美国公司总裁兼首席运营官戴维·派克斯的带领下，记者参观了海尔厂房。厂房的墙壁上，到处都挂着“海尔员工话与画”、“顾客永远是对的”等中英文对照的标语。记者注意到，车间里干净整洁，工人很少，而且看不到一个中国工人。派克斯解释说，整个工厂现代化程度很高，只有300多名工人，而且上至总裁下到普通工人都是清一色的美国当地雇员。他们每个月生产冰箱1万多台，都在美国市场上销售。至于利润如何，派克斯说无可奉告，接着神秘地一笑：“我们现在的生意很好！”
海尔工厂所在的卡绍县经济发展办公室主任纳尔逊·林赛也特地赶到海尔工厂，跟记者见面。他说，海尔的最大贡献，不仅仅是300多个就业机会，而是大大提高了卡绍县乃至整个南卡州的知名度。自从海尔建厂后，卡绍县和南卡州在主流媒体上正面曝光的频率大大增加。“我不敢说我们已世界闻名，但我敢说，我们现在比海尔到来之前有名气得多了！”
融入美国，还要跨过5道坎
采访中，记者了解到，海尔在美国建厂8年来，取得的成绩可谓丰硕，但也遭遇到不少困难和挑战。真正融入美国，还要跨过5道坎。这些困难和挑战，就像一个个“山头”，有的已经被海尔美国公司攻克，有的至今仍横亘在海尔人面前。
第一个“山头”是海尔总部和海尔美国公司对办事效率的理解不同。派克斯告诉记者，海尔青岛总部的办事效率相当高，海尔高层也都以身作则，自加压力。在他看来，到美国考察的海尔高层管理人员几乎个个都是工作狂。加之海尔在中国影响力很大，很多事情可以很快搞定，所以海尔也希望它的美国分公司能像总部那样富有效率。“我们的中国同事老是催促我们说，你们能不能动作快点！但是我们也有我们的难处。美国这边比较讲究规则，很多事情必须按部就班地来，着急也没有用！更何况美国不像中国拥有一个庞大的劳工队伍，很难在短时间内招募到令人满意的工人！”
工人戴维斯也对记者说，经常有中国工程师从青岛过来，到海尔美国工厂给美国工人“传经送宝”。“这些中国工程师都非常聪明负责。但惟一让我们感到不适应的是，他们老是嫌我们动作太慢，老是催促我们快点，由于讲授的东西太多，我们常常感到难以消化！”
第二个“山头”是中国员工的赴美签证问题。派克斯说，目前所有来自海尔的中国员工只能得到为期3个月的赴美签证，3个月期限一到就必须离开美国。按照美国签证法的有关规定，如果要延长某位中国员工的美国签证，就必须提交证明材料，证明这位员工拥有美国员工无法替代的特殊技能。
“通常情况下，我们很难提供这样的证明。所以只有在极个别的情况下，我才会向美国政府申请延长中国工程师的签证。”派克斯有些无奈地说。
第三个“山头”是冰箱的设计必须考虑到与中美两国国情有关的所有复杂因素。海尔美国公司技术总监艾德·威斯特霍夫告诉记者，“对冰箱装配线进行重新设计是他遇到的最大挑战”。中国劳动力资源丰富，劳动力成本低，所以设计师在设计装配线时对自动化程度要求不高，很多工序可以通过手工完成。而美国的劳动力成本要高得多，所以装配线要求自动化程度非常高，尽量少用工人。
威斯特霍夫说，海尔在中国有很强大的售后服务网络。一旦用户的冰箱出现问题，海尔可以立即派人前往维修。而美国用户普遍希望自己购买的冰箱“完美无缺”，一旦发现自己的冰箱出了问题，他们一般会毫不犹豫地扔掉旧的买新的。“所以，对美国消费者来说，售后服务不那么重要，而质量却至关重要”。
第四个“山头”是中美文化差异加大了管理的难度。中国人很看重精神奖励，而美国人多注重物质刺激。开始，海尔在车间张贴劳模肖像，但是效果不大。后来，海尔在实际操作时做了一些调整，除了在车间张贴劳模肖像外，还发给获奖工人购物券，让他们到商场免费购买很多东西。这一招果然灵验。
第五个“山头”是海尔的品牌美誉度在美国仍需提高。虽然海尔在南卡州已经有了一定知名度，但从全美范围来看，海尔距离知名品牌还有很远的路要走。为了提高知名度，海尔已经发起了不少营销攻势，包括在纽约购买地标性建筑作为美国总部。
“推到水里的人，能很快学会游泳”
本报记者宋学春
2006年，海尔在美国当地市场的销售额超过5亿美元。首席执行官张瑞敏认为：“国际化海尔的概念不再是一个从中国向世界各国出口的出口商，而是被世界各国当地消费者所认同的一个本土化的品牌”
张瑞敏说，像当年开拓国外市场一样，海尔走出去建厂走的也是“先难后易”之路。第一步，按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”；第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”；第三步，按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。从播种到扎根，再到结果，走的是三步棋。
海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
美国人自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟是难以接受的。况且，其他美国当地和外来的著名冰箱厂，也无类似的规定。起初，海尔的管理理念不被员工认同。海尔的管理人员只好循序渐进的引导，向他们介绍，海尔人是如何通过严格的管理，在短短的15年里发展成为国际知名大公司的，海尔年平均发展速度超过60%是怎么来的，以及张瑞敏在《财富》论坛上与可口可乐、宝洁、巴斯夫等国际大公司首脑同台对话的情景等，使美国海尔员工同中国海尔人有了共识：有活力有发展的企业，需要有自己的文化和管理。
曾经参与美国海尔工厂建设的海尔集团海外推进本部负责人刁云峰说，美国人有句俗语：“推到水里的人，能很快学会游泳”。
来源：人民日报